¿Podemos subir los precios?

Resulta evidente que con la crisis que estamos sufriendo la respuesta es clara: NO. No podemos, o no debemos subir precios. Cuando la demanda se contrae no es el mejor escenario aunque los costes aumenten ya que podemos provocar una reducción aún mayor de la demanda, y siempre resultará más provechoso continuar obteniendo beneficios, aunque sean menores, que dejar de obtenerlos. Pero aunque resulte inevitable hablar de crisis porque la vemos en todos los mercados y afectan a todo tipo de productos y servicios, tampoco debemos pensar que esta crisis va a durar eternamente, por lo que nuestros planteamientos también deben ir más allá de la situación actual. Dicho de otra manera, este artículo pretende ser atemporal. Porque la crisis tarde o temprano desaparecerá y volveremos a la normalidad, y será entonces cuando la pregunta: ¿podemos subir precios?, necesitará de una respuesta adecuada.
Lo primero que debemos tener en cuenta antes de plantear una subida generalizada de precios es la posible respuesta de la demanda, que en nuestro sector habitualmente suele ser muy elástica con respecto al aumento de precios. Quizá sea porque el valor económico es reducido si hablamos en términos absolutos, comparándolos con otros tipos de productos y servicios, por lo que consecuentemente, suele percibirse más. Muchas veces el aumento de precios viene dado, tal y como hemos podido sufrir en épocas anteriores a la crisis, por la buena marcha de la economía, y por lo tanto no tienen correlación con los aumentos de costes. Mientras la economía siga su marcha ascendente no habrá problema alguno, pero cuando se entre en una fase de crisis estos mismos establecimientos estarán mejor situados para reducir precios, ya que con anterioridad los incrementos que habían impulsado era una manera de aprovechar el buen ritmo económico. Déjenme que les explique el caso de una empresa de restauración que en un programa de televisión anunciaba que debido a la crisis bajaba el precio del café en un 50%, su representante se mostraba contento por tal medida alegando que de esta forma ayudaban en momentos de crisis y fomentaban el consumo, necesario a su vez para sortear los malos tiempos en que vivimos. Con lo que no contaba seguramente era con la pregunta que le iba a hacer la presentadora del programa, que aunque inesperada no dejaba de tener una lógica aplastante.

El argumento de la periodista se basaba en que si habían reducir el precio a la mitad sin perder dinero, entonces ¿cuál era el verdadero precio del producto, el anterior o el actual, un 50% inferior? La cuestión le pilló absolutamente desprevenido al representante de la empresa, se notó claramente, y para salir del atolladero tuvo que excusarse en la amortización de la máquina de café. Mal argumento sin lugar a dudas, porque no hace falta realizar muchas cuentas para averiguar que con el 50% del precio restante se podían amortizar varias, si no muchas cafeteras cada año. Su argumento no era consistente, según sus alegaciones se estaba poniendo en peligro la empresa, puesto que entonces si se estropeaba la máquina no serian capaces de reponerla, con lo cual se verían imposibilitados de producir su oferta básica, o sea, su razón de ser. Era claramente un caso de aumento de precios aprovechando un proceso económico de crecimiento alegre. No es mi intención denunciar nada puesto que estamos en una economía de libre mercado y el precio se regula mediante la oferta y la demanda, lo que sí quiero decir es que, en tales casos, se denota claramente que los precios anteriores si no inflados sí que se apartaban de cualquier lógica de costes.
En otras ocasiones los incrementos vienen dados como consecuencia lógica del aumento de precios que generan los proveedores, o sea de los costes que tiene que soportar la empresa de restauración. En este último caso antes de decidir trasladar el aumento a los consumidores lo que debe hacer el restaurador es analizar la estructura de sus costes con detenimiento. Y estos son los siguientes:

Food cost (FC). Es el coste de la materia prima sin impuestos ni complementos tales como salsas, acompañamientos etc. Se debe incluir el coste del transporte si éste ha sido necesario para la obtención del producto.
Prime cost (PC). Es el coste de transformación de la materia prima en producto terminado, es decir, en un plato listo para servir. Se incluyen los costes del personal de cocina.

Ambos costes configuran el CPT o coste del producto terminado. A los que hay que añadir:
Labour Cost (LC). Coste del personal no adscrito a cocina.
Gastos generales (GG). Comprende aquellos costes no incluidos en los anteriores.

Todos estos costes conforman los Costes del Establecimiento (CE).
CE = CPT + LC + GG
Sobre el CE podemos aplicar el MBE o Margen Bruto de Explotación para obtener el precio de venta al
público (PVP).
PVP = CE + MBE

Los costes deben actualizarse a menudo porque varían con mucha facilidad. Pero hay maneras de intentar reducir su cuantía. Las compras, por ejemplo, la mejor opción es realizarlas directamente al proveedor, sin intermediarios, y cuando no sea posible se buscarán intermediarios que ofrezcan las mejores condiciones en cuanto a relación calidad/precio, formas de pago, tiempo necesario para servir el pedido, pedido mínimo etc. El primer factor indicado está estrechamente relacionado con las condiciones en que se va a prestar el servicio: calidad y precio; mientras que el resto tiene que ver con la gestión de las existencias. La brevedad en servir un pedido y unas cantidades mínimas no excesivas, permiten almacenar menos productos y por tanto reducir costes tanto de existencias como de almacenaje.
El coste de personal también debe ser analizado. No es recomendable reducirlo si se quiere prestar el servicio con adecuados niveles de calidad. El principal problema reside en la desigual ocupación que registran los establecimientos de restauración. Influye la temporada, el día de la semana, e incluso dentro de un mismo día hay variaciones importantes. Por lo tanto, resulta necesario establecer los turnos conforme a tal variabilidad, para ello el restaurador tiene a su disposición el ratio de ocupación del personal (ROP), que le ofrece información histórica sobre el nivel de ocupación de cada empleado por término medio. Si el resultado es bajo podrá dedicar menos empleados al servicio, mientras que si el resultado es excesivamente elevado deberá proceder a la contratación de más personal.
ROP = Cantidad clientes atendidos: número de empleados

Los gastos generales deben analizarse uno a uno para establecer si son imprescindibles o no. Los que no lo sean deberán suprimirse de inmediato, mientras que los que resulten imprescindibles deberán someterse a un estudio exhaustivo para ver si se puede reducir su importe. El alquiler del local es un ejemplo de gasto imprescindible que no se puede reducir, pero hay otros que si permiten una posible reducción, apuntamos algunos. Dentro de los gastos generales se encuentra el apartado de gastos financieros que merecen especial atención por tratarse de un factor exógeno a la empresa. Aquí las opciones son varias, veamos algunas.
Reducir el número de entidades bancarias y de ahorro con las que se trabaja, mantener cuentas con muchas entidades financieras supone diluir el potencial como cliente, lo que impide mejorar las condiciones financieras. Otra opción es solicitar pólizas de crédito únicamente cuando resulte del todo necesario ya que los intereses son menores que si se provocan descubiertos en cuenta. Para ganar días de valoración nunca deben retrasarse los ingresos, la valoración que da el banco a éstos es un factor determinante en la liquidación de intereses.
Es posible que después de analizar los costes se llegue a la conclusión de que es necesario efectuar una subida generalizada de precios, pero el problema es cuando hacerlo. La elasticidad respecto al precio es tan elevada que hay que encontrar el momento adecuado. No será oportuno después de que se hayan realizado inversiones visibles, como unas reformas, la percepción que pueden tener los clientes es que las están pagando.

Hay muchas oportunidades para llevar a cabo tal acción, aunque las más factibles son dos. Cuando se renueva la carta, lo que ocurre con cada cambio de temporada, resulta lógico que la incorporación de nuevos platos conlleve precios también nuevos. Otra posibilidad es después de las vacaciones del establecimiento o de la mayoría de los clientes, pasado un cierto tiempo pocos se acuerdan del valor de los platos.
De todas formas hay que tener en cuenta que la subida de precios de la que estamos hablando jamás puede significar un cambio importante, lo contrario puede suponer la pérdida de una parte importante de la clientela habitual, lo que provocaría una falta de demanda e indudablemente llevaría al restaurante a una aguda crisis.
En resumen, los aumentos de precios deben estar justificados por el aumento, a su vez, de los costes. Siempre deben suponer pequeños incrementos y si es posible se deben hacer aprovechando ciertos momentos en los que el cliente no se apercibe de ello, al menos en un primer momento.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Albert Blasco Peris (29/07/09)