lunes, 8 de febrero de 2010

Aspectos a tener en cuenta en el servicio de restauración

A mi parecer seis son los aspectos más importantes a tener en cuenta en el servicio de restauración. En primer lugar se trata de la calidad. Y aunque a muchos se les llena la boca al hablar de calidad total, hay que decir que ésta no se puede medir si no se tiene en cuenta el precio que se paga por el servicio. Así pues, es más correcto hablar de relación calidad-precio que de calidad total. Resulta evidente que no se espera lo mismo de un menú económico que de otro de precios elevados. Y no me refiero únicamente al bien material, es decir, a los componentes del menú tanto en calidad como en cantidad; me refiero al servicio en el sentido más amplio que seamos capaces de otorgarle a tal palabra.

Un error de no demasiada gravedad se puede perdonar en un menú económico, mientras que ese mismo fallo en un menú de precio elevado obtiene una respuesta diferente, más exigente y más intransigente, lo cual es lógico porque en el precio va incluido un determinado nivel de servicio y unas expectativas diferentes.
Cuando un comensal se ve obligado a comer fuera de casa por motivos laborales suele tener poco tiempo disponible de manera que su deseo es satisfacer una necesidad primaria: comer; mientras que cuando la acción de acudir a un restaurante se transforma en un acto social, los comensales, incluso siendo las mismas personas, necesitan satisfacer tal necesidad, pero sobre todo se pretenden satisfacer otras de índole simbólico, y lógicamente el nivel de exigencia es superior en este último caso. Pero dicho esto se debe hacer hincapié que el objetivo, tanto en un caso como en el otro, es alcanzar el error cero. Solamente sin errores podemos lograr altos niveles de calidad, por ello, dos aspectos son lo que toman relevancia: una formación adecuada y una actitud positiva respecto al trabajo que se lleva a cabo.

En segundo lugar quiero referirme a la agilidad. Agilidad en el servicio, pero también en la respuesta que se ofrezca ante cualquier cuestión planteada por los clientes. El primer aspecto entra de lleno en el proceso productivo ya que los alimentos serán servidos con rapidez si la coordinación entre cocina (o barra) y los camareros de sala es total. La agilidad en la respuesta es absolutamente necesaria si se desea transmitir profesionalidad, y la mejor respuesta es anticiparse a los deseos previsibles de los clientes. Y aquellos a los que no nos hemos podido anticipar deben resolverse en el mínimo tiempo posible y siempre a satisfacción del comensal. El cliente no quiere esperar, lo que conlleva que el camarero deba dedicar una atención especial a los comensales que le han encargado atender en su rango o sector. No basta con transportar los platos hasta la mesa, el servicio es algo global, por lo que debe vigilarse de forma permanente para tomar, si es necesario, las medidas correctoras oportunas y sin esperar a la intervención del cliente. De todas formas nunca debemos transmitir la imagen de que todo lo hacemos con prisas, ya que entonces estamos dando la idea contraria a lo expuesto hasta ahora, porque podemos dar la impresión de que no prestamos a los comensales toda la atención que se merecen.

El tercer aspecto hace referencia a la seguridad, y está íntimamente ligado al punto anterior puesto que no se entiende un servicio ágil si no mostramos seguridad en nuestros actos y respuestas. De nuestro modo de actuar dependerá, en buena medida, el grado de satisfacción del cliente. Los problemas que puedan surgir deben abordarse con aplomo, sin titubeos, de forma rápida y sin dar tiempo a que se magnifiquen; de este modo cualquier cuestión que se plantee debe afrontarse dando la impresión de que sabemos lo que hacemos. Nada de titubeos y menos aún el típico y tópico: “no sé, déjenme que lo consulte”. Si la demanda del comensal no es absurda y no supone un coste excesivo en base al precio del servicio, la respuesta debe ser afirmativa. Pero para ello, el personal de sala debe tener cierto margen de maniobra, lo que no sucede siempre, lamentablemente; si lo tuviera se dejaría de perder tiempo en consultas y se ganaría en satisfacción del comensal.

La cuarta cuestión trata sobre el incremento de la venta. El mayor error en el que se puede caer es pensar que abriendo la puerta del establecimiento y esperando a que el cliente pida es suficiente. No es así, tal es la competencia a la que las empresas de restauración se tienen que enfrentar que hay que dar un paso adelante y transformarse en vendedores. Todo el personal debe ser capaz de vender los productos que se ofrecen en el establecimiento con la mirada puesta en aumentar la facturación media por comensal. ¿Pero, como hacerlo? ¿Con presiones? Nunca. La respuesta que obtendríamos del comensal seria siempre diametralmente opuesta a la deseada. Ante un camarero pesado el resultado no es otro que la insatisfacción, y aunque en tal ocasión, y fruto de la presión, el cliente acceda a consumir más y, por lo tanto, la factura se vea aumentada, es como afirma el dicho “pan para hoy y hambre para mañana”, puesto que perderá unos clientes que son valiosísimos. Resulta difícil hacer un cálculo exacto, pero se cree que por cada cliente perdido se dejan de ganar entre tres y cuatro, puesto que aquel y a través del boca-oreja se encargará de hacernos la publicidad más nefasta que podemos sufrir: la opinión negativa de un ex-cliente transmitida a su círculo de confianza. Ya podemos invertir parte de los beneficios en publicidad que sin una óptima respuesta en el boca-oreja no sirve de nada. El camarero debe ofrecer aquellos productos que más interese vender a la empresa, pero que coincidan con los gustos y expectativas del cliente. Incluso puede poner a prueba su prestigio como profesional al aconsejar el consumo de un determinado plato, pero no debe insistir más de lo necesario. Buscar una oportunidad de venta sí, pesadez en la oferta, nunca.

La educación es el quinto factor al que me quiero referir. El trato con el cliente debe realizarse siempre con suma educación, pero sin llegar al extremo de la rigidez. No se le puede tratar de tú como si fuese un amigo de toda la vida, pero tampoco con un protocolo que no corresponde. Una reverencia, por leve que sea esta, y en los tiempos actuales siempre está fuera de lugar. Un camarero demasiado “estirado” puede aceptarse en ciertos círculos o establecimientos en donde el precio de la factura resulta elevado, pero no es así, nunca, en otros de gama media. Ser educado no es ser antipático ni una persona fría en el trato.

Y este punto nos lleva al último: la simpatía en la relación. En este aspecto también se detectan muchas veces posturas extremas. El comensal no acude a un establecimiento de restauración a reírle las gracias al camarero porque no está en un teatro, se encuentra en un restaurante. Por lo tanto, ni exceso de confianza, ni chistes, ni comentarios jocosos. La simpatía es una actitud, no un modo forzado de caer simpático. Una actitud abierta (sin excesivas confianzas), una sonrisa y una mirada adecuada (en positivo), ayudan a transmitir tal actitud. Pero también aquí se da otro extremo, el de la sonrisa falsa, se pretende con ella transmitir tal grado de simpatía que de tanto sonreír a diestro y siniestro se llega a transformar en una mueca; como la de los muñecos que son manipulados por ventrílocuos. Naturalidad es la palabra, actitud positiva es el método, y dejarse los problemas en casa es la mejor medicina para ser y resultar simpático.

Calidad, agilidad, seguridad, incremento de las ventas, educación y simpatía. Seis aspectos a tener en cuenta en el servicio de restauración que en demasiadas ocasiones se echan en falta. No hay que ser bueno en uno, dos o en más factores, se ha de ser bueno en todos y cada uno de ellos. El problema no es que muchos camareros sean emigrantes, yo personalmente, en contra de lo que apuntó un político en la pasada campaña electoral, no echo en falta al camarero autóctono, lo que no encuentro en demasiadas ocasiones es profesionalidad y naturalidad en el servicio; y ello no es una cualidad innata a una raza o cultura. No es cuestión de tener un determinado pedigrí otorgado por estar en posesión de un determinado pasaporte, es cuestión de prepararse de forma adecuada y de tener vocación, y esto último si que resulta difícil de lograr en estos tiempos, tener unos empleados con vocación de servicio, ya sean autóctonos o no.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Alberto Blasco Peris (18/07/08)

Evite los errores en el servicio

Con este artículo no pretendo hacerles creer que tales errores se dan de una forma generalizada, ello sería distorsionar la realidad, lo importante, creo, no es que se den en demasiadas ocasiones, basta con que se produzcan una sola vez para que el cliente se sienta insatisfecho, y no sólo no consigamos fidelizarlo, sino que seguramente lo perdamos definitivamente. Y en la situación de crisis en la que estamos inmersos no se puede correr el riesgo de perder ni un solo cliente.
Vivimos un momento histórico en que el tiempo se está convirtiendo en un bien escaso, trabajamos mucho, y cuando tenemos tiempo libre queremos hacer muchas cosas y rápidamente. Vamos siempre con prisas, la gente corre para alcanzar el autobús o el metro aunque salga otro en tres minutos. Se ha perdido el placer de pasear, la gente anda deprisa.
No es suficiente que el día tenga 24 horas, no tenemos tenemos tiempo para hacer todo lo que queremos. Además las ciudades están creciendo a un ritmo tan acelerado que ocupamos demasiado tiempo en desplazamientos. Nuestra vida diaria consiste en un continuo ir y venir de casa al trabajo y del trabajo a casa. Se han elaborado estudios cuyos resultados son reveladores, se calcula que una persona que dedique diariamente 1h.30 a desplazarse de su hogar al trabajo (ida y vuelta), ocupa al cabo de un año un mes entero en ello. El tiempo se nos acaba, nos engulle, por ello exigimos rapidez en el servicio, pero en demasiadas ocasiones nos encontramos con que los procesos de producción se anteponen al servicio, cuando no otros factores que poco tienen que ver con ellos. Y la clave no es otra que un servicio orientado al cliente. El cliente es lo primero, pero, ¿qué ocurre en demasiadas ocasiones?, que llegamos a una empresa de restauración y nos encontramos con situaciones muy diversas que defraudan nuestras expectativas, veamos algunos ejemplos reales de errores en la prestación del servicio.
El mozo está llenando el refrigerador
Nos situamos en la barra esperando a que deje lo que está haciendo y nos atienda, pero no. Esperamos algo más de tiempo, pero ante nuestro asombro el mozo sigue con su trabajo. Los minutos pasan y nuestro tiempo libre se va reduciendo. Al final, cuando ha satisfecho su tarea prioritaria, que no es el cliente, nos atiende y naturalmente como hemos consumido demasiado tiempo en la espera, tomemos lo que tomemos lo hacemos con desgana y rápidamente. En nuestra vida ajetreada podemos, a veces, tomarnos unos minutos de asueto para relajarnos y ante situaciones como ésta no conseguimos romper con el tiempo acelerado en el que estamos inmersos, al contrario, se vuelve un tiempo estresante. El personal debe ser consciente de que el servicio se ha de orientar al cliente, que es lo prioritario, ya que sin clientes no hay procesos productivos que valgan. El error está en el hecho de que el mozo creyera que llenar la nevera era más importante que atender al cliente.
Conversaciones entre mozos
Debemos suponer que cuando ello ocurre esos procesos de producción de los que hemos hecho mención se han llevado a cabo con satisfacción. No tengo nada en contra de que mientras no haya servicio que prestar, y si las demás tareas se han llevado a cabo, el personal pueda tomarse unos minutos de asueto, es más, doy por hecho que a lo mejor la conversación versa sobre cuestiones que afectan al servicio o al proceso productivo. Pero cuando llega un consumidor la situación ha dado un giro, hay alguien a quien atender, pero muchas veces la conversación continua y entonces es el cliente quien debe esperar con la esperanza de que la conversación no dure mucho porque el tiempo aprieta, como siempre. Y cuando dan por terminada su charla entonces se acerca uno de ellos a tomar nota de la comanda, una comanda que ya no apetece porque se ha perdido demasiado tiempo en la espera. Muchas veces parece que los clientes sean un estorbo, una molestia necesaria que hay que sobrellevar, y no la razón de ser de toda empresa de servicios, de otro modo no se explica que no
se le atienda enseguida. El cliente no está a disposición del personal de servicio, sino que es éste quien debe estar a disposición del cliente. El mozo está prestando el servicio en la barra, y llega un cliente que espera prudentemente a que termine el servicio para llamar su atención.
El mozo sigue con su tarea, hace un café, sirve un bocadillo, devuelve el cambio y nos mira, y nosotros, esperanzados, le hacemos una indicación con la mano, pero no nos ha visto, de que nos ha mirado estamos convencidos, pero lo que no podemos asegurar es que nos haya visto. Y atiende a otros clientes que seguramente han llegado después, les sirve y cuando termina exageramos la indicación levantando ostensiblemente el brazo con el objetivo de que nos atienda, pero aunque nos ha mirado no nos ha visto (otra vez), y entonces atiende a otros comensales más afortunados que nosotros y que esta vez sí, estamos seguro de ello, han llegado con posterioridad.
Y es entonces cuando nos damos cuenta de lo que ocurre, todos los consumidores que han sido servidos antes que nosotros se habían situado cerca del lugar que ocupa el mozo. Así pues, nos damos cuenta de que lo importante no es llegar primero, sino ubicarse cerca del personal de servicio y evitarle, de tal modo, que se tenga que desplazar desde el lugar que ocupa hasta la posición en la que nos encontramos nosotros, así que empezamos la operación de acercamiento y vamos avanzando posiciones en la medida en que se producen huecos en la barra hasta que finalmente alcanzamos la meta, o bien hastiados por la pérdida de tiempo decidimos desistir y abandonamos el local. La comodidad del mozo es importante pero no más que la del consumidor, es el personal quien debe desplazarse a donde sea necesario con el fin de atenderlo adecuadamente; lo prioritario.
El mozo parece diligente
Se mueve por la barra, se desplaza de un lugar a otro de forma que aparentemente está prestando un servicio ágil. Nos mira y nosotros le miramos, nos mantiene la mirada y nosotros hacemos lo mismo, hasta que nos damos cuenta de que no va a preguntar que deseamos, sino que su mirada parece una invitación a que hablemos. Finalmente nos decidimos y pedimos. Otra variante es cuando el mozo nos mira y nos hace un gesto con la cabeza, lo que a nuestro parecer debe ser una forma extraña de preguntarnos que deseamos tomar. El servicio orientado hacia el cliente es aquel que invita de forma amable al cliente a pedir su consumición. No porque nos movamos más por la barra seremos más eficientes.
Programas de fidelización
Con la crisis económica que estamos padeciendo hay empresas de restauración que han optado por desarrollar programas de fidelización, como por ejemplo, la tarjeta 10+1, que consiste en que por cada diez consumiciones se obsequia al cliente con otra. Pues bien, llega el cliente con su tarjeta llena, pide una consumición en uno de esos establecimientos que tienen la mala costumbre de mostrar el ticket con el precio de la comanda incluso antes de que ésta se sirva, y cuando a modo de pago el consumidor pone la tarjeta en el platillo, al mozo no se le ocurre otra cosa que reñirle: “Cuando tenga una consumición gratuita dígalo antes”. Ante lo que naturalmente el cliente se cuestiona que ha hecho mal, por lo que pregunta al mozo donde está el error, siendo su respuesta del todo sorprendente: “Es que no podemos anular el ticket”. Dos graves errores se han cometido en este servicio, por una parte depositar el platillo con el ticket antes de servir al consumidor: no parece lógico que éste deba pagar antes de finalizar la consumición, es como decirle “tómeselo rápido y márchese para que ocupe su sitio otro cliente”. El otro error ha consistido en hacerle la indicación al cliente de que debía decirlo antes, está claro que el proceso productivo es el que falla y de ello no se debe culpar al consumidor, si el ticket no se puede anular pues habrá que cambiar el sistema, y si por los motivos que sea resulta imposible, lo que por otra parte resulta difícil de creer, se le debe preguntar si tiene derecho a un obsequio antes de emitir el famoso ticket. Con esta forma de actuar lo que era un instrumento de fidelización se ha transformado en una acción que la que el cliente puede sentirse incómodo, y es que no debemos transferir la responsabilidad de un mal proceso al consumidor.

Fuente: www.proveedoralacarta.com.pe Autor: Albert Blasco Peris

¿Podemos subir los precios?

Resulta evidente que con la crisis que estamos sufriendo la respuesta es clara: NO. No podemos, o no debemos subir precios. Cuando la demanda se contrae no es el mejor escenario aunque los costes aumenten ya que podemos provocar una reducción aún mayor de la demanda, y siempre resultará más provechoso continuar obteniendo beneficios, aunque sean menores, que dejar de obtenerlos. Pero aunque resulte inevitable hablar de crisis porque la vemos en todos los mercados y afectan a todo tipo de productos y servicios, tampoco debemos pensar que esta crisis va a durar eternamente, por lo que nuestros planteamientos también deben ir más allá de la situación actual. Dicho de otra manera, este artículo pretende ser atemporal. Porque la crisis tarde o temprano desaparecerá y volveremos a la normalidad, y será entonces cuando la pregunta: ¿podemos subir precios?, necesitará de una respuesta adecuada.
Lo primero que debemos tener en cuenta antes de plantear una subida generalizada de precios es la posible respuesta de la demanda, que en nuestro sector habitualmente suele ser muy elástica con respecto al aumento de precios. Quizá sea porque el valor económico es reducido si hablamos en términos absolutos, comparándolos con otros tipos de productos y servicios, por lo que consecuentemente, suele percibirse más. Muchas veces el aumento de precios viene dado, tal y como hemos podido sufrir en épocas anteriores a la crisis, por la buena marcha de la economía, y por lo tanto no tienen correlación con los aumentos de costes. Mientras la economía siga su marcha ascendente no habrá problema alguno, pero cuando se entre en una fase de crisis estos mismos establecimientos estarán mejor situados para reducir precios, ya que con anterioridad los incrementos que habían impulsado era una manera de aprovechar el buen ritmo económico. Déjenme que les explique el caso de una empresa de restauración que en un programa de televisión anunciaba que debido a la crisis bajaba el precio del café en un 50%, su representante se mostraba contento por tal medida alegando que de esta forma ayudaban en momentos de crisis y fomentaban el consumo, necesario a su vez para sortear los malos tiempos en que vivimos. Con lo que no contaba seguramente era con la pregunta que le iba a hacer la presentadora del programa, que aunque inesperada no dejaba de tener una lógica aplastante.

El argumento de la periodista se basaba en que si habían reducir el precio a la mitad sin perder dinero, entonces ¿cuál era el verdadero precio del producto, el anterior o el actual, un 50% inferior? La cuestión le pilló absolutamente desprevenido al representante de la empresa, se notó claramente, y para salir del atolladero tuvo que excusarse en la amortización de la máquina de café. Mal argumento sin lugar a dudas, porque no hace falta realizar muchas cuentas para averiguar que con el 50% del precio restante se podían amortizar varias, si no muchas cafeteras cada año. Su argumento no era consistente, según sus alegaciones se estaba poniendo en peligro la empresa, puesto que entonces si se estropeaba la máquina no serian capaces de reponerla, con lo cual se verían imposibilitados de producir su oferta básica, o sea, su razón de ser. Era claramente un caso de aumento de precios aprovechando un proceso económico de crecimiento alegre. No es mi intención denunciar nada puesto que estamos en una economía de libre mercado y el precio se regula mediante la oferta y la demanda, lo que sí quiero decir es que, en tales casos, se denota claramente que los precios anteriores si no inflados sí que se apartaban de cualquier lógica de costes.
En otras ocasiones los incrementos vienen dados como consecuencia lógica del aumento de precios que generan los proveedores, o sea de los costes que tiene que soportar la empresa de restauración. En este último caso antes de decidir trasladar el aumento a los consumidores lo que debe hacer el restaurador es analizar la estructura de sus costes con detenimiento. Y estos son los siguientes:


Food cost (FC). Es el coste de la materia prima sin impuestos ni complementos tales como salsas, acompañamientos etc. Se debe incluir el coste del transporte si éste ha sido necesario para la obtención del producto.
Prime cost (PC). Es el coste de transformación de la materia prima en producto terminado, es decir, en un plato listo para servir. Se incluyen los costes del personal de cocina.

Ambos costes configuran el CPT o coste del producto terminado. A los que hay que añadir:
Labour Cost (LC). Coste del personal no adscrito a cocina.
Gastos generales (GG). Comprende aquellos costes no incluidos en los anteriores.

Todos estos costes conforman los Costes del Establecimiento (CE).
CE = CPT + LC + GG
Sobre el CE podemos aplicar el MBE o Margen Bruto de Explotación para obtener el precio de venta al
público (PVP).
PVP = CE + MBE


Los costes deben actualizarse a menudo porque varían con mucha facilidad. Pero hay maneras de intentar reducir su cuantía. Las compras, por ejemplo, la mejor opción es realizarlas directamente al proveedor, sin intermediarios, y cuando no sea posible se buscarán intermediarios que ofrezcan las mejores condiciones en cuanto a relación calidad/precio, formas de pago, tiempo necesario para servir el pedido, pedido mínimo etc. El primer factor indicado está estrechamente relacionado con las condiciones en que se va a prestar el servicio: calidad y precio; mientras que el resto tiene que ver con la gestión de las existencias. La brevedad en servir un pedido y unas cantidades mínimas no excesivas, permiten almacenar menos productos y por tanto reducir costes tanto de existencias como de almacenaje.
El coste de personal también debe ser analizado. No es recomendable reducirlo si se quiere prestar el servicio con adecuados niveles de calidad. El principal problema reside en la desigual ocupación que registran los establecimientos de restauración. Influye la temporada, el día de la semana, e incluso dentro de un mismo día hay variaciones importantes. Por lo tanto, resulta necesario establecer los turnos conforme a tal variabilidad, para ello el restaurador tiene a su disposición el ratio de ocupación del personal (ROP), que le ofrece información histórica sobre el nivel de ocupación de cada empleado por término medio. Si el resultado es bajo podrá dedicar menos empleados al servicio, mientras que si el resultado es excesivamente elevado deberá proceder a la contratación de más personal.
ROP = Cantidad clientes atendidos: número de empleados

Los gastos generales deben analizarse uno a uno para establecer si son imprescindibles o no. Los que no lo sean deberán suprimirse de inmediato, mientras que los que resulten imprescindibles deberán someterse a un estudio exhaustivo para ver si se puede reducir su importe. El alquiler del local es un ejemplo de gasto imprescindible que no se puede reducir, pero hay otros que si permiten una posible reducción, apuntamos algunos. Dentro de los gastos generales se encuentra el apartado de gastos financieros que merecen especial atención por tratarse de un factor exógeno a la empresa. Aquí las opciones son varias, veamos algunas.
Reducir el número de entidades bancarias y de ahorro con las que se trabaja, mantener cuentas con muchas entidades financieras supone diluir el potencial como cliente, lo que impide mejorar las condiciones financieras. Otra opción es solicitar pólizas de crédito únicamente cuando resulte del todo necesario ya que los intereses son menores que si se provocan descubiertos en cuenta. Para ganar días de valoración nunca deben retrasarse los ingresos, la valoración que da el banco a éstos es un factor determinante en la liquidación de intereses.
Es posible que después de analizar los costes se llegue a la conclusión de que es necesario efectuar una subida generalizada de precios, pero el problema es cuando hacerlo. La elasticidad respecto al precio es tan elevada que hay que encontrar el momento adecuado. No será oportuno después de que se hayan realizado inversiones visibles, como unas reformas, la percepción que pueden tener los clientes es que las están pagando.

Hay muchas oportunidades para llevar a cabo tal acción, aunque las más factibles son dos. Cuando se renueva la carta, lo que ocurre con cada cambio de temporada, resulta lógico que la incorporación de nuevos platos conlleve precios también nuevos. Otra posibilidad es después de las vacaciones del establecimiento o de la mayoría de los clientes, pasado un cierto tiempo pocos se acuerdan del valor de los platos.
De todas formas hay que tener en cuenta que la subida de precios de la que estamos hablando jamás puede significar un cambio importante, lo contrario puede suponer la pérdida de una parte importante de la clientela habitual, lo que provocaría una falta de demanda e indudablemente llevaría al restaurante a una aguda crisis.
En resumen, los aumentos de precios deben estar justificados por el aumento, a su vez, de los costes. Siempre deben suponer pequeños incrementos y si es posible se deben hacer aprovechando ciertos momentos en los que el cliente no se apercibe de ello, al menos en un primer momento.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Albert Blasco Peris (29/07/09)

Formación en el sector de la restauración

Hace unos meses una cadena de cafeterías con cientos de sucursales en todos los Estados Unidos decidió cerrar sus puertas durante unas horas para enseñar a sus empleados a hacer café. La noticia es importante porque se trata de un producto que es su oferta básica, o lo que es lo mismo, su razón de ser, ya que se trata de una cafetería... ¿Qué podría haber ocurrido para que una empresa de tales dimensiones decidiera cerrar sus puertas, con los costes que ello conlleva, para enseñar a sus empleados a hacer café?
La respuesta va en doble dirección, por una parte sus empleados no habían recibido suficiente adiestramiento, y por otra la monotonía de su trabajo había podido con su espíritu de servicio debido a la aplicación de un sistema de producción en cadena que redujo el valor añadido, transformando a los trabajadores en meros engranajes de un proceso fordista. Y la competencia no perdona, al contrario, cada vez se vuelve más feroz. El resultado había sido la pérdida de clientes y consecuentemente de beneficios.
Estamos hablando de un producto cuya elaboración puede parecer sencilla, se trata de poner la dosis justa de café apretar la “tecla” correspondiente y esperar. Pero no es así, si son ustedes de los llamados “cafeteros” me entenderán perfectamente. Un café se brinda a muchas posibilidades, café solo, con leche, cortado, en algunas zonas un manchado, largo o corto, descafeinado de máquina o de sobre, y además la leche puede ser entera, semidesnatada, destanada, caliente, natural o tibia. Imagínense cuantos tipos de cafés un establecimiento como el que he puesto de ejemplo debe servir al cabo de una jornada de trabajo. Y fíjense que hablamos de café, sin más, no entrando en denominaciones de origen, ya que hay establecimientos que ofrecen estas bebidas de distintos continentes, lo que complica más aún el proceso productivo. Pues no, no resulta sencillo de elaborar porque es el cliente quien introduce las variantes, los matices, algunos de los cuales he mencionado un poco más arriba.
El cliente pide y espera que se le sirva aquello que desea. Puede que el empleado no sepa hacer un café, pero también es posible que los procesos productivos en cadena transformen su trabajo en un proceso más, en donde lo que importa es el proceso en sí y no el resultado. La cuestión es clara, ¿servimos cafés o fabricamos cafés? O somos un establecimiento de restauración o una fábrica de alimentos y bebidas.
Si somos un establecimiento el valor añadido a nuestro servicio lo pone el trabajador, si nos hemos transformado en una fábrica no podemos pedir a los empleados aquello que el proceso productivo les impide realizar, por su propia naturaleza. El sistema de producción en cadena o fordista recibe su nombre gracias a Henry Ford, el fabricante de coches que consiguió allá por 1910 reducir el tiempo dedicado a la fabricación de vehículos, que hasta entonces era casi artesanal. El proceso de fabricación de una unidad pasó de 12 horas y media a una hora y media. Al inventar la cadena de montaje redujo los tiempos de fabricación y consecuentemente consiguió disminuir sus costes, por lo que consiguió popularizar un vehículo hasta entonces utilizado por una minoritaria élite social. Producir más a menores costes supuso ofrecer productos homogéneos, todas las unidades debían ser iguales. Aplicado a la restauración nos impide entrar en esos matices de los que ya he hablado y que aunque me he referido al café, puede aplicarse a cualquier otro producto.
Desde aquel lejano 1910 el sector industrial ha ido aplicando progresivamente la idea de la cadena de montaje en sus procesos productivos, lo que sin duda en este sector supone todo un avance. Lo difícil es introducirlo en el sector turístico, pero sobre todo en el sector de la restauración, y ello porque en primer lugar los procesos productivos son muy cortos dándose el principio de la inmediatez, es decir que entre ese proceso y el consumo pasan muy pocos minutos; y en segundo lugar porque las necesidades de los consumidores en el sector de la restauración está llena de variantes y matices, como los citados.
Si aplicamos la cadena de montaje en una cafetería, por citar un ejemplo, los matices se pierden. Aplicado a la elaboración de los cafés se traduce de la siguiente forma, los clientes hacen su comanda a unos camareros que repiten la petición a otros que se encuentran a pie de máquina (de café) y que proceden a elaborar aquello que se les ha solicitado. Pero suelen ser más los camareros que transmiten los pedidos que aquellos que los elaboran, transformándose muchas veces esa transmisión de órdenes en un ruido martilleante y aparentemente repetitivo: uno solo, un cortado descafeinado de máquina, café con leche desnatada y así sucesivamente, y el proceso rutinario hace que lo era un descafeinado termina siendo con cafeína, y la leche desnatada termina sirviéndose entera. Porque los trabajadores que están a pie de máquina no paran de recibir consignas, lo que no les da tiempo a reflexionar sobre su cometido, pero es que además aquellos que deben servir muchas veces no distinguen que unidad es la solicitada, terminando por servir lo que no se ha pedido.
Así pues, cabe preguntarse hasta que punto podemos dar formación o adiestramiento si aplicamos la cadena de montaje a nuestros procesos productivos. Hagamos primero una diferencia entre adiestramiento y formación. A una persona se le adiestra para que asuma unas competencias muy limitadas, realizar un trabajo acorde con las pautas que se le dan, sin más oportunidad de aportar valor añadido a ese mismo proceso o al servicio. Así pues, el adiestramiento se dirige hacia procesos fordistas.
En cambio la formación se aplica a tareas en donde la preparación e iniciativa del personal resulta fundamental en el proceso y servicio. Evidentemente no se requiere la misma formación para ser sommelier que cafetero, dicho esto con todo respeto y en términos de preparación, y menos importante aún lo es el nivel de preparación si el cafetero es un simple engranaje de la máquina de producción. Puede que para algunos lectores el hecho de tomarse un café o no, no les resulte importante, incluso puede que se tomen cafés pero no soliciten esas variantes que antes he denominado matices, siendo para ellos el café como cualquier otro tipo de bebida. Pero hay consumidores habituales que si le dan importancia, y si pedimos un descafeinado no lo queremos con cafeína, y si pedimos la leche destanada no la queremos entera. Si esto ocurre el consumidor quedará insatisfecho, y un cliente insatisfecho es un cliente perdido. Dar más importancia al proceso que al resultado final trae consigo estos errores.
No soy quien para determinar que métodos de trabajo se deben adoptar en las cafeterías en particular y en las empresas de restauración en general, pero lo que si puedo advertir es del grave error que significa la aplicación de métodos fordistas, porque con éstos el cliente deja de ser lo más importante siendo sustituido por la maquinaria de producción. De ahí el planteamiento hecho al principio: ¿somos fabricantes o empresas de restauración? Los fabricantes fabrican cafés, es igual que lo producido no se corresponda exactamente con lo demandado, que más da un café con cafeína más o menos, o una leche entera más o menos, lo importante es que al final se haya elaborado la cantidad solicitada y en el menor tiempo posible, lo cual resulta válido siempre y cuando se trate de productos homogéneos, claro está.
En cambio los restauradores cuidarán mucho al consumidor final y por tanto aplicarán programas de formación que vayan más allá del simple adiestramiento para poder elaborar un café en condiciones, unos planes de formación que dejan bien claro que lo importante no es el proceso sino el resultado final, y si éste concuerda con lo deseado por el consumidor habremos acertado al cien por cien.
La formación es necesaria en nuestro sector y debe dirigirse a la correcta elaboración de aquello que se nos ha solicitado, pero también debe ir encaminada a ubicar al cliente en el lugar que se merece: el principal, porque sin clientes no hay negocio. De ahí que se hable de servicio dirigido al cliente. Se debe formar al personal para que entienda que lo importante no es hacer el café, sino que cumpla con las variantes indicadas por el consumidor. Lo importante no es servir la bebida solicitada por el cliente, sino en las condiciones que nos la ha pedido. Lo importante no es llenar la nevera, sino atender primero al consumidor. Ejemplos éstos de lo que es servicio dirigido hacia el cliente y que resulta clave para dar satisfacción a las necesidades de los consumidores, pero que resultará difícil si aplicamos sistemas de producción en cadena rígidos e inflexibles.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Albert Blasco Peris (10/03/08)

Cómo crear lazos emociales en restauración. (Parte II)

En el artículo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia residía en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacían. También determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simbólica que persigue ser diferente. Y estas son las claves para el futuro, la necesidad de tener vivencias en un mundo cada vez más aburrido y con unas vidas monótonas, y las ansias de ser distintos y por tanto singulares, como elemento diferenciador de la masa uniforme. Uno de los motivos del fracaso de las ideologías igualitarias está en la creencia de que el ser humano se conforma con ser igual a sus semejantes, craso error, el ser humano busca su singularidad dentro de un mundo monótonamente aburrido.
En tal artículo analizamos las estrategias seguidas por diferentes marcas y productos tanto de restauración como de otros sectores. Aunque quedó evidente que en nuestro sector encontramos muchas dificultades para lograr establecer tales lazos emocionales, debido principalmente a los rápidos procesos de producción y servicio, y a la simultaneidad de éstos y el consumo. Por tanto la tarea no es fácil, pero conseguirlo significa asegurar no ya el futuro de nuestra empresa o negocio, sino el éxito total, ya que poseeríamos un nicho de clientes cautivos.
El instrumento básico para conseguirlo es la marca, es decir, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding. Actualmente todo es marca, un deportista es una marca alrededor de cuya figura se mueven millones de euros. La marca es el deportista más que el producto que nos vende (aunque sea de otra marca como pueden ser unas zapatillas o una colonia). A través del personaje se nos muestra un ideal, y los que se quieren parecer a él comprarán cuantos productos promocione porque su adquisición les une a él, les diferencia de los demás, y les introduce en un club selecto compuesto por todos aquellos que consumen sus productos. Así pues, permítanme que lance una pregunta retórica: ¿importa la calidad del producto? En la medida en que se deben cubrir unas expectativas efectivamente que sí, pero ¿qué es más importante que el producto sea de calidad o que la marca transmita sensación de calidad?
La respuesta también es evidente, lo más importante es la imagen que se transmite. Cuando un cliente va a un supermercado se encuentra con varias marcas del mismo producto ¿por qué adquiere una en vez de otra? Cuando un potencial turista accede a una agencia de viajes minorista y tiene ante si varios catálogos ¿por qué adquiere uno en vez de otro? Cuando en la misma calle o plaza nos encontramos con más de una cafetería o restaurantes, ¿por qué el cliente se decide por uno en vez de por otro? No quiero caer en la tentación de simplificar un proceso de compra que es más complejo de lo que nos pensamos, pero imaginemos que se trata de productos homogéneos, es decir muy similares, e imaginemos que no hay diferencias sustanciales en el precio. ¿Por qué entonces se elige un producto o servicio y no otro? La respuesta es obvia, por la imagen que nos transmite, por la marca.
El concepto de marca ha variado con el tiempo, y en un mundo tan globalizado y mercantilista como el nuestro no solamente las empresas son marca, también los países, las personas. Todo es marca. Por tanto no son únicamente las multinacionales quienes transmiten una imagen al consumidor, los pequeños negocios también. El objetivo a conseguir es nada más y nada menos, que el consumidor, sea ya cliente fiel o no, se sienta identificado con la empresa. Ello obliga a las empresas a reinventarse cada día, lo cual significa innovar, pero también evolucionar en la imagen que se da para adecuarla a los gustos cambiantes de nuestra sociedad. ¿Acaso Coca-Cola se anuncia igual ahora que en los años 50? Por supuesto que no.

Muchos son los instrumentos a utilizar para transmitir esa imagen de marca, pero aquí trataremos dos: la publicidad y el punto de venta. La publicidad resulta fundamental puesto que se trata de resumir el mensaje en pocos segundos o minutos, e incluso en una pequeña frase escrita. El secreto de Coca-Cola está en asociar su bebida a la sonrisa, a la felicidad. Soy feliz, debo beber Coca-Cola, no lo soy pero quiero serlo, así que debo beber Coca-Cola. Es decir, ya sea por un motivo o por el otro, pero siempre estaré bebiendo Coca-Cola. Estamos en un mundo muy global en donde los productos cada vez se parecen más por lo que el factor de elección principal (no tratamos aquí el precio como elemento discriminador) es emocional. ¿O no recuerdan ustedes la campaña publicitaria de Mayoral hace amigos?
Si comprábamos ropa de tal marca a nuestros hijos serian populares y tendrían muchos amigos.
El punto de venta se torna fundamental también, sobre todo, cuando estamos hablando de pequeños establecimientos que no pueden invertir todo lo que desearían en publicidad. Se trata del lugar físico en donde estamos prestando nuestros servicios y elaborando nuestros productos, y está formado por toda una serie de elementos que, unidos, pueden hacer que nuestro cliente se transforme en cautivo. Por supuesto el personal es el primer elemento a tener en cuenta, su aspecto físico puede influir decididamente. Por ejemplo, en muchas discotecas gays los camareros son portadores de un físico que se ha convertido, para muchos, en el ideal gay. La prestación del servicio debe tender a conseguir la singularización de los clientes. No hay mejor técnica que llamar al cliente por su nombre, de esta forma lo extraemos de la masa y lo singularizamos, como también resulta efectivo acordarse de que platos o bebidas consume habitualmente, o aconsejar al comensal sobre qué platos pueden resultarle de su agrado o no. Todo ello son ejemplos de singularización.
Nos referimos a los intangibles del Punto de Venta, aunque la decoración de un local también puede provocar un sentimiento favorable por parte del consumidor, siempre que esté de moda o se identifique con la tipología de clientes del local. Algunos restaurantes Fast Good han apostado por una oferta en donde se da prioridad a una decoración innovadora, puesto que se parte de la base de que la comida debe entrar por los ojos.
Deseo insistir en el hecho de que para llegar a crear los lazos emocionales el bien material debe ser impecable, por ello no hacemos incidencia sobre ello, únicamente cuando se llegue a los niveles de calidad esperados por el consumidor se podrá pensar en cautivizar a los clientes. Así pues, se trata de los intangibles, a través de los cuales el consumidor cree que nosotros le ofrecemos una experiencia distinta pero positiva, se trata de emociones, por lo tanto difícilmente copiables por la competencia. Cualquier plato o servicio que elaboremos puede ser imitado con mayor o menor fortuna, pero aquello que transmite emociones nunca podrá ser copiado. Un restaurante sin estrellas Michelin jamás podrá acercarse en lazos emocionales a uno que si los tenga, independientemente de la calidad de producto. Así pues, se trata de establecer un Feed-Back que sea capaz de generar reacciones y respuestas positivas por parte del cliente. Esa continua retroalimentación debe generar por nuestra parte unos servicios que eleven al cliente a la categoría de especial que lo introduzca en un grupo de iguales, que a su vez por serlo se diferencian de la masa. Entonces pasarán de clientes fieles a clientes cautivos, y entonces aseguramos el éxito de nuestra empresa.
No hay fórmulas magistrales por lo que difícilmente este artículo puede ir más allá de lo que ha ido, pero sí que se puede decir lo que no se debe hacer. Nunca deberemos actuar de forma y manera que el consumidor se sienta menospreciado o poco valorado. Digo esto porque muchas veces en el afán de fidelizar e incluso cautivizar a un segmento de mercado cometemos el error de menospreciar otros segmentos, sobre todo cuando comparten tiempo y espacio. Me refiero al trato que diferencia a unos clientes de otros que se dan en un mismo momento y lugar, e incluso a ciertos detalles que se tienen con unos y no con otros, cuando todos ellos se encuentran en tal espacio y en el mismo momento. Porque tales actuaciones conllevan una carga de profundidad, el cliente que es objeto de tales deferencias o detalles se sentirá halagado, pero aquel que ve como actuamos y que no le ofrecemos el mismo trato puede sentirse molesto y por tanto podemos perderle como cliente. Todos los clientes de un producto deben sentirse iguales ya que pertenecen a ese selecto club, el que sea, por lo que no puede haber diferencias entre ellos. Solamente cabria desarrollar tal política cuando el que no es objeto de nuestras atenciones más que molestarse siente envidia y por lo tanto insiste e insiste en demandar nuestro producto y servicio hasta que consigue convertirse en una especie de VIP. Un ejemplo concreto lo tenemos en ciertos espectáculos y discotecas en los que aquellos que no pueden acceder a ciertas partes o reservados no se molestan, al contrario, sienten envidia y su pertenencia a tal segmento se vuelve para ellos en un objetivo.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Albert Blasco Peris (24/09/09)

Cómo crear lazos emocionales en restauración. (Parte I)

Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelización, y si es así no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelización consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera
fidelización de un cliente.
Consideramos que hemos fidelizado a un cliente cuando adquiere o consume nuestro producto de forma reiterada, mientras que los lazos emocionales lo vuelven cliente cautivo. La diferencia no es de matiz, es fundamental. Un cliente fiel puede serlo por muchos y variados motivos. Los hay que son clientes fieles reales porque nuestro proceso productivo tiene como resultado final un producto o servicio que encaja en sus gustos y expectativas. Pero los hay que son clientes fieles ficticios, lo que ocurre cuando lo son por el precio, y consecuentemente dejaran de serlo en el momento en que alguno de nuestros competidores pueda ajustar costes para vender el mismo producto o servicio más barato que nosotros.
La fidelidad por precio es coyuntural y por tanto falsa. La fidelidad real supone el consumo reiterado y continuado de los productos y servicios que se ofrecen, y en donde los consumidores se comportan de forma inelástica ante modificaciones relativas de su valor económico.
La fidelidad real, de todas formas, tampoco es la panacea puesto que el cliente lo será en la medida en que consigamos satisfacer sus expectativas, y en este sentido es más voluble que un cliente con el que hemos conseguido establecer lazos emocionales. No será tan inestable como aquellos que nos son fieles por precio, pero este tipo de cliente está presto a un cambio de proveedor en la misma medida en que aparezca una competencia que consiga diferenciarse de nosotros, vía bien material o servicio, aunque después pueda volver si la nueva oferta no llega a satisfacerle plenamente, pero su fidelidad no es total, y continuamente nos pone a prueba, lo que no ocurre con la fidelidad obtenida a base de lazos emocionales.
Los lazos emocionales crean públicos cautivos. Debemos considerar que un cliente es cautivo cuando por necesidad o por elección, (que no deja de ser una forma de necesidad), compra todo aquello que ponemos a su disposición. Y esto ocurre cuando logramos satisfacer dos necesidades importantes, dos necesidades que van más allá de la primaria que consiste (en nuestro sector) en dar satisfacción a la necesidad de comer o de beber, lo cual se puede obtener en cualquier establecimiento o en el propio hogar. Los lazos emocionales tienden a dar satisfacción a dos tipos de necesidades muy complejas. Una es la necesidad vivencial, es decir, que a través de nuestro producto o servicio el cliente sienta algún tipo de vivencia o experiencia. La otra es la necesidad simbólica o social, que consiste en situar a la persona que consume nuestros servicios en un grupo selecto del que no todos pueden formar parte. Estas son las razones por las que el público cautivo necesita consumir los productos y servicios de una marca.
No voy a negar que conseguir establecer tales lazos en restauración resulta mucho más que difícil que en otros sectores. Resulta sumamente complicado, y ello se debe a la simultaneidad que hay entre el proceso de producción y el consumo, y en la rapidez del consumo del producto, lo que da lugar a pocas diferenciaciones. Otros sectores sí que han conseguido establecer tales lazos. Un ejemplo es Rolex. ¿Vende esta marca relojes? Es indudable que no, si el consumidor desea saber la hora puede adquirir cualquier otra clase de reloj mucho más económico y que satisface la necesidad primaria sin tales dispendios económicos, incluso puede consultar el teléfono móvil ahorrando dinero al no tener que adquirir un producto de tales características. Rolex vende experiencias, como la de llevar en la muñeca un reloj de oro, así como la necesidad social que conlleva la posesión de un producto de tal marca. No todo el mundo puede adquirirlo, y los pocos que pueden se sienten miembros de un grupo que les identifica no solamente con respecto al resto de la sociedad, sino que también les une a ellos.
Hay ciertas marcas de coches que han conseguido establecer tales lazos con sus clientes, y no porque siempre compren la misma marca, lo que demostraría que son clientes fieles, sino porque compraran aquello que ponen a su disposición. No hace falta mantener el modelo de coche durante muchos años, cuando se pone en el mercado uno nuevo son muchos los clientes que lo cambian porque ser poseedor de tal máquina supone una experiencia que puede ser la velocidad, el hecho de estrenar un modelo antes que los demás etc., pero es que además, también forman parte de un club selecto por el mero hecho de poder adquirir tal marca y tal modelo. Incluso hay ciertas marcas que fabrican el coche bajo comanda de tal forma que pueden personalizarlo, pero no crean ustedes que cualquier persona con dinero puede adquirirlos, tales fabricantes, pocos es verdad, también quieren saber qué tipo de persona va a poseer el vehículo, aquí el dinero ya no es suficiente, por lo que no actúa exclusivamente como elemento discriminatorio, sino que se trata de seleccionar en base a la clase social del demandante, por lo que los nuevos ricos, al no tener “solera” genealógica ven vetado su acceso a este maravilloso club.
En otro orden de cosas también cabe decir que hay fabricantes que comercializan automóviles de menor precio para facilitar el acceso de las clases medias/altas. No mezclan segmentos porque el precio actúa como elemento discriminador, por tanto los separa en clubs diferentes por lo que se refiere al precio, pero semejantes por lo que se refiere al consumo de la marca. También se dan casos en el sector de las motos, un ejemplo muy claro es la marca Harley-Davidson. Poseer una máquina de tal marca separa a sus propietarios del resto de moteros y los une en un club exclusivo. La solidaridad que muestran entre ellos, la forma de saludarse por la carretera, y sus famosos encuentros son una prueba clara de lo dicho.
En restauración resulta complicado y difícil conseguir tales lazos, ya lo hemos dicho, pero ello no significa que no se pueda conseguir. Veamos algunos ejemplos. Los restaurantes con estrellas Michelin consiguen satisfacer la necesidad primaria de alimentarse con elevados niveles de calidad, pero satisfacen la experiencia de consumir platos diferentes en lugares señalados como distinguidos, y la necesidad social de diferenciarse de sus semejantes al mismo tiempo que se entra a formar parte de ese reducido grupo de personas que pueden consumir tales productos de forma más o menos asidua. La cadena Relais and Châteaux, con sus restaurantes de prestigio otorga al consumidor el mismo tipo de estatus. Incluso los restaurantes con encanto mantienen un público cautivo.
Hemos visto ejemplos en donde la capacidad económica resulta fundamental, pero no es necesario que el dinero actúe como valor discriminatorio. Algunas empresas de neorestauración, como las hamburgueserías, consiguieron transmitir durante los años 80 y 90 al público joven la idea de que el consumo de sus productos los mantenía jóvenes, pero les diferenciaba de otros, de aquellos que no consumían hamburguesas. Posteriormente lo que ocurrió es que con la generalización de marcas, en donde el producto es similar, y la aceptación generalizada por parte del público juvenil de tales productos rompió el encanto, y este tipo de público continúa siendo cautivo con respecto al producto, pero no a la marca. A veces ocurre que cuando un producto entra en un mercado con una posición de dominio o de exclusividad cautiviza el mercado, pero por falta de competencia, y entonces se confunde marca con producto, como ocurrió con Danone durante sus primeros años en el mercado español, y así sucedió con las hamburguesas en un principio. Durante unos años Pepsi Cola intentó conseguir establecer tales lazos emocionales con los consumidores al asociar el consumo de su cola con estar loco: si eras loco (joven) debías beber Pepsi Cola, el intento de diferenciación social era doble, primero debías ser joven y después estar loco, el intento tuvo un éxito relativo.
El caso más claro de establecimiento de lazos emocionales con su público es el de la marca Coca-Cola, que es la chispa de la vida, consecuentemente beber Coca-Cola no quiere decir que necesariamente debes ser joven, pero si chispeante, alegre, amar la vida, estar vivo, y ese mensaje gusta, pero es que además esta marca se encuentra en cualquier rincón del mundo no solo como producto, sino que su presencia se denota en cualquier pueblo perdido en donde la marca es capaz de subvencionar una fiesta popular o una carrera ciclista, por lo que la hace cercana a su público. Está presente en cualquier parte del mundo, en cualquier tipo de acontecimiento, pero no para vendernos nada, está para decirnos que es la chispa de la vida.
A estas alturas del artículo creo que ha quedado claro que no se discute las bondades del producto o servicio que se pone a disposición del público, es la marca lo importante a la hora de conseguir un público cautivo, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding.

Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com Autor: Albert Blasco Peris (17/09/09)

CÓMO MOTIVAR A SUS EMPLEADOS

LOS EMPLEADOS DE SU EMPRESA ESTÁN MOTIVADOS POR NATURALEZA. TODO LO QUE USTED NECESITA HACER ES UTILIZAR SU HABILIDAD NATURAL, LO CUAL SE PUEDE LOGRAR SIN GASTAR UN CÉNTIMO DE DINERO

Precisamente la motivación de todo su personal se puede hacer exactamente así, sin dinero. De hecho, el dinero podría realmente decrecer el desempeño y la motivación de un empleado.

El primer paso para utilizar las habilidades naturales de sus empleados es eliminando las prácticas negativas dentro de su organización que se roban su motivación natural.

El segundo paso que su organización puede tomar es el de desarrollar motivadores verdaderos los cuales pueden despertar a todos sus empleados a ser motivados. Así, destruyendo esos aspectos desmotivadores y sumando verdaderos motivadores, usted inyectará en sus empleados motivación natural.

Y es que la motivación natural de sus empleados radica en el hecho de que todas las personas tienen deseos humanos por afiliación, logros y control y poder sobre su trabajo. En conclusión, ellos tienen deseos por empoderarse, competir sanamente, más reconocimiento y un real significado de sus trabajos.

La siguiente es una lista de nueve comportamientos organizacionales que pueden desmotivar a sus empleados:

- Desarrollar una atmósfera llena de compañías políticas, es decir: Burocracia
.- Crearle falsas expectativas a sus empleados.
- Instaurar una innecesaria cantidad de reglas a seguir
- Citar a reuniones improductivas
- Promover competencia interna entre los empleados
- Criticar de manera destructiva la labor desempeñada por los empelados
- No hacer críticas constructivas que estimulen
- Tolerar el pobre desempeño de algunos que será desestimulante para empleados con alto desempeño
- Tratar a los empleados de forma injusta

También se da el hecho de sobredimensionar la capacidad de sus empleados. Los siguientes son ejemplos de verdaderos motivadores que ayudarán a sus trabajadores a descubrir dentro de ellos su verdadera habilidad de ser motivados. No hay que olvidar que implementar estos verdaderos motivadores no requiere dinero alguno y si más bien enfocarse en cómo hacer algunos cambios dentro de su organización


.- Si sus empleados realizan labores rutinarias agregue algo de diversión o variedad a esa rutina
.- Provea a sus trabajadores de nuevas opciones para realizar su labor
- Empodérelos con responsabilidades y más oportunidades de liderazgo dentro de la empresa
- Promueva interacción social y trabajo en grupo entre los empleados
- Acepte errores dentro del aprendizaje evitando las críticas
- Promueva que sean sus propios jefes de su propio trabajo
- Desarrolle metas y proyectos entre todos los empleados
- Incentíveles más enjundia en su trabajo
- Que apreciar su trabajo sea parte de su trabajo
- Desarrolle medidas que muestren el desempeño y así incentivar éste.

Eliminando muchos “desestimulantes” y activando motivadores sin costo alguno usted está cultivando dentro de sus empleados deseos humanos naturales que permitirán obtener un máximo nivel de motivación y productividad. Los siguientes son deseos humanos que usted podría cultivar:

- Deseo de actividad
- Deseo de poder
- Deseo de afiliación
- Deseo de competencia
- Deseo de logros
- Deseo de reconocimiento
- Deseo de significado

Recuerde, no trabaje para cambiar a un individuo a la vez. Trabaje para cambiar su organización para disminuir los desmotivadores y de tal modo aumentar la capacidad natural de sus empleados.

Talentos escondidos

En el mismo sentido, es posible que en los rincones de su cocina o de su comedor se esconda un diamante en bruto sin explotar. La única forma de encontrar esta piedra preciosa y ponerla al servicio de su establecimiento es la motivación.¿Conoce bien a fondo los gustos, aptitudes, estudios y pasatiempos de todas las personas que laboran en su empresa? Si la respuesta es no; lo más probable es que usted tenga una bóveda de talentos ocultos que posiblemente ayuden a su negocio desde la elaboración de nuevos platos hasta la concepción de ideas atractivas para atraer más clientes

“En Medellín, el año anterior, trabajamos en un proceso de una compañía en tiempo de recesión en la que en un periodo de seis meses logramos un incremento en sus ventas del cien por ciento”, cuenta Álvaro Cifuentes, gerente de “Crecimiento Organizacional”, una empresa que por más de quince años ha implementado procesos de desarrollo humano en compañías de distintos sectores, incluido el gastronómico.

Según las metas trazadas, el tiempo de las sesiones, así como su periodicidad, son claves para ver resultados. Otro factor indispensable para el éxito del proceso es involucrar a la gerencia dinámicamente mientras dure la actividad, y volverlos instrumento que asegure la continuación e implementación de los beneficios obtenidos en cada paso “cuando crece el cuerpo es ideal que crezca la cabeza, en estos procesos de formación es fundamental no sólo el apoyo sino la participación de los directivos. Además, cuando tienen la posibilidad de conocer sus empleados desde otro punto de vista, descubren mayores beneficios” indica Cifuentes.

En el mercado se puede encontrar una amplia oferta de empresas dedicadas a esta actividad ya sea de forma directa o a través de consultores, la recomendación es que usted elija no sólo guiado por su presupuesto sino por las necesidades de su negocio. No hay que olvidar que la motivación no es una solución mágica o inmediata, por tratarse de un proceso los resultados se irán presentando con el tiempo.

Algo muy importante es que la motivación o cualquier otro proceso de desarrollo humano no sólo es recomendable para los momentos de crisis, sobre todo porque en algunos casos estas situaciones de aprieto se deben a un estilo gerencial que dificulta el cambio, hoy día las gerencias optan por el desarrollo humano no sólo para mantener su estabilidad en el mercado sino como una muestra proactiva para obtener resultados cada vez mejores.

La propina como bonificación

Por otro lado, un correcto sistema para repartir el dinero de propinas es clave para mantener un clima laboral positivo. De acuerdo con la Superintendencia de Industria y Comercio, el pago de la propina corresponde a la valoración que el cliente haga del servicio. Esta definición deja por fuera a otro protagonista que valora en igual o mayor forma el pago del servicio: el personal que trabaja en la cocina y en el comedor de su restaurante.

Aunque para algunos meseros, cocineros y administradores la propina no constituye un indicador determinante en la calidad del servicio, desde una perspectiva económica, ésta compone el mayor ingreso de los empleados en los establecimientos gastronómicos. Por ello es tan importante determinar políticas y procedimientos que aseguren una repartición justa entre quienes intervienen en el funcionamiento del restaurante, no sólo para mantener un clima laboral agradable, sino también para evitar posibles inconvenientes que se pueden traducir en robos o trabajadores desmotivados.

Tanto en cocina como en comedor hay puestos con mayores responsabilidades que se ven representados en las figuras de chef y capitán de meseros. Para estas personas se recomienda darles una mayor participación en las propinas. Aunque los meseros ganen un poco más que el personal de cocina, el chef está por encima de ellos en la repartición de las propinas porque es el responsable de los costos de la cocina, de la estandarización de nuestros platos y de que las recetas se cumplan.

Así, las propinas se deben entender como una bonificación y no como parte del salario porque esto podría incidir de forma radical en puntos determinantes dentro de la operación de su negocio como la nómina.

Fuente: http://www.revistalabarra.com.co